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新常态下中国消费品行业的供应链管理趋势


电商崛起以及渠道扁平化带来快消品经营模式的变化,使中国快速消费品市场处在发展变革时期,并且对供应链提出新的要求。麦肯锡全球董事合伙人黄赟认为,新常态下国内经济增速将放缓,对应国内消费品市场的增长也将总体放缓,2020年,国内消费者的行为与目前消费者相比会有明显不同,主要表现在仍然务实,但是会更加个性化、品牌忠诚度更高、并且大量利用网上渠道。

在咨询15年历程里面,我在麦肯锡负责两大块的内容:一方面是交通物流行业,这里面大家可以想象海陆空都是我覆盖的。另一方面我越来越多做到了供应链领域,供应链领域大家可以体会到消费品、快消、3C产品,零售行业包括互联网,这里面供应链内容越来越多。

麦肯锡对宏观的分析来看,我们提出来中国的消费品市场,中国整个国内市场的环境进入到新的发展周期,大家可能原来没有这么强的感觉,如果我们讲房地产大家感觉更清晰。过去的房地产发展是黄金十年,未来的发展进入白银阶段。有钱赚,但是钱没有那么好赚了。对消费品行业来讲,快消包括3C产品,有非常类似的时间周期特点。

我们看到中国整个消费品市场发展的趋势,有几个大特征:

第一、总体的增长放缓,虽然总体放缓的幅度没有房地产那么大,但是对我们从业人员的影响是真真切切的。

第二、消费行为的发展,大家可以看到,80后、90后他们的消费习惯不一样,实际上对企业从生产制造环节到供应链环节都有非常深远的影响;

第三、渠道管理日益复杂,原来我们觉得中国和国外的区别在于基础设施,现在基础设施没有完全解决,又出来一个问题,我们多样化的渠道发展太快,在薄弱的基础上,还要增加更复杂的内涵出来,挑战是双重性;第四、风险管理的难度加剧。

这四个我们判断是快消品市场包括3C产品都有类似的趋势。快消品在未来五年的增长,我们看到增长速度下降2%-3%。服装为代表的相对低价值的产品,他的下降幅度也比较大。还有食品饮料业,大家如果关注上市公司的业绩,可以看到以乳业为代表的食品饮料行业,他的增长速度下降更为明显。

消费习惯的改变,这里也有比较清晰的大趋势。我们把中国消费者的消费行为往前拉五六年的时间。2009年的数据和麦肯锡在2012年的数据,我们2014年的报告还在整理,包括我们对2020年的展望,颜色深的是我们认为会发生比较大变化的环节。首先是个性化,大家可以看到,追求个性化、个人情感的依附上,大家对产品,尤其90后、80后的朋友,对产品的选择跟60后、70后的区别越来越明显。这个趋势跟美国对照有一定的可比性。品牌忠诚度对大家是好事情,做品牌的看到了品牌忠诚度的上升,中国原来的消费者比较讲究价廉物美,现在来看,对品牌的认可度越来越高。现代渠道的发展,整个网上渠道销售占比,我们认为还是会有持续高速的增加,当然市场会越来越分化。

新生代消费者成为消费的主流,我们所谓的新生代消费者跨度在35-45岁,他的年收入,从购买力的角度看,现在这个数字一直在浮动,原来我们的定义是家庭年收入5000美金以上,现在人民币汇率,购买力的变化,我们认为月收入一万二左右,我们认为已经进入新生代中产阶级范围里面。年龄老化也是一个很重要的问题,我看到最新数据,亚洲年龄老化最厉害的,新加坡已经把51岁定义为中年平均年龄段,中央政策推迟退休也有一定的道理,中年人的定义已经越来越往后了。新生代消费者占到消费主流,现在35-45岁年龄段,是我们做消费品必须研究的对象。消费习惯上面跟我们前面讲的分析一样,怎么样花钱?关注什么?都有变化,这一系列的变化,拉动了我们对供应链的挑战和需求。

我们看到影响比较大的一个是我刚刚讲的对品牌的忠诚度,大家可以看到差值超过10%。如何获取消费信息方面,变化非常显著,现在大家都有这样的习惯,买一个比较贵或者相对比较重要产品的时候,我会在微信群里问一下,有一些朋友可能用过这个产品,听一下他们的意见,这代表什么?我们获取信息的渠道跟原来很不一样。以前听营业员介绍,现在听朋友介绍。怎么样花钱?大家会看到,在预算可接受里面,不是选预算范围的最低点,我是越来越往预算里面的最高点判断。大家可以看到如何结合苹果用户的例子,苹果用户随着产品的升级,重复购买率非常高。这里面体现到在我如果接受一个手机,价格应该在5000-7000这个范围内,实际上我选择苹果的概率非常高。品牌的忠诚度也起了很大的作用。

消费群体的变化,大家很容易可以想象到,当一个家庭的结构变小了,我的双职工的比例越来越高,对小孩健康的要求越来越高的时候。过去几年的经验,今天也有超市的企业来这里,可明显的感受到,下面大型超市,几万平方米的超市,出现了全行业整体亏损,大家都可以看报表,整个行业的情况并不好,我们有人认为是不是互联网的影响,但互联网的影响没有那么大,更多的影响在于消费者的消费习惯和采购的渠道发生了变化。便利店社区店有两位数增长的时候,大型超市的下滑几乎是不可避免的,而且定位上的差异化非常清晰。像华润的乐购Express,这些差异化超市的形式和O2O结合的形式,在整个渠道中产生了很大的作用。另一方面我们原来以为这个行业会淘汰的夫妻店这种形式,我们以为他没有生存力了,在新的消费者出来以后,这些新的夫妻店反而也是盈利点,也是有机会发展。整个行业渠道的变化,又对供应链产生了很多新的要求。

互联网我不多讲,总体来讲,2012年的时候,已经达到可比美国的水平。2015年现在已经基本上接近美国20122013年的水平。未来我们预测2018年左右,我们就可以达到美国2015年的水平。所以整个市场也就两三年的时间,我们非常有可能成为全行业最大的互联网经济带动的消费市场。对供应链来讲,挑战和机会在哪?制造型企业和供应链服务企业来讲,很像一个具体的而不是理论的总结,这是麦肯锡在过去三年里面,我们跟快消品、供应链企业合作后一些实战经验的总结。

有三点印象非常深:

第一、终端拉动、定制细分。讲起来很容易,大家一听觉得理念很熟悉,实际上深刻的含义是什么?我做一个消费品公司,我是食品行业或者我是服装行业,我的消费者对供应链的要求决定了我的企业的成败。一个企业在供应链管理里面要具备多体系、多能力,而不是一套标准满足所有渠道和客户的要求。定制细分已经成为任何一个消费品企业在供应链维度上面要考虑的。而且这个定制细分不是几个月的努力就可以做起来,因为他谈到了供应链架构大的变化。这是我们看到深刻变化的第一个。

第二、柔性敏捷、协同优化。定做周期的变化和市场区分的变化,要求我在生产制造、供应环节能做到以小时为单位,以日为单位进行调整和优化,而不是以前我们看到月或者半年为单位进行优化。我们碰到很多消费品企业有一个关键指标,订单满足率,大家都会讲我的订单满足率在90%95%以上,我经常会问的一个问题是你是以什么跨度为单位看这个指标。如果以年为跨度来看单位,在产能过剩的情况下,大多数的情况下我都可以做到95%以上的订单满足率。如果市场的反应周期是15天,我的生产周期是7天,你告诉我一个月的订单满足率是95%,对我来讲没有意义,我会看每周的订单满足率是多少。很多企业月和两周的订单满足率可以做到80%以上,当你看他每周的订单满足率,可能只有65%,甚至65%都不到。做消费品的企业很清楚,低于75%左右的订单满足率,这个企业很难赚钱。这里体现出来,整个供应链从采购到进入渠道完整链条上,我的柔性和敏捷、协同优化,能不能做到足够快,足够短的时间维度。

第三、信息化、大数据。现在大部分的ERP系统都是为SAP挣钱的,都是为这些大的软件公司挣钱。如果我们自己看看,每一个ERP系统投资低于5000万就不叫ERP系统,尤其是大型消费品企业。但是这5000万的投资加上每年可能上千万的运维,企业在上面挣到钱没有?我们看到的情况是说信息化和大数据价值远远没有发挥出来。互联网企业在这个方面要很敏感,为什么?互联网企业有一个关键的指标,比如说我们跟唯品会沟通的时候,唯品会就给我们一个很关键的指标,我是卖服装的,我是卖消费品的,一个人上我的网站逛了一圈没有买东西和一个人逛了一圈最后买了一个东西,对我的收入和利润是非常直观的影响。如果这个比例在30%和这个比例在35%带给我利润的变化可能是20%。因为我后台有库存要退掉,前面有平台的维护,这是很严酷的商场经验。作为一个互联网企业,希望从30%的客户转化率变成35%,带来的就是利润的20%的增长。对传统企业也是一样,在整个供应链环节,累计了那么多大客户资源和信息,这些是互联网企业不具备的,但是我们自己本身在这个方面还没有用起来。

对供应链本身来讲,我们认为结合新的经济形势变化:

一、首先定位要发生变化,不是定位成客户服务和成本,我要把我定义成为支持销售增长。有一些销售渠道要求的供应链指标你达不到就进不到这个渠道,这个方面是非常直观的影响。有一些渠道供应链不合标,可以进去,但是会从赚钱变成不赚钱。过去几年有一个案例,有一个国内LED电视机的生产企业,把他的产品销往欧洲市场,从物流的角度他认为用海运是比空运便宜得多,但是发现每次通过海运周期进入欧洲市场以后,同一型号的产品,比别人晚了两个月,这个产品进入市场就要打折,打折的损耗比物流费用的节约多得多。从这个角度讲,为什么现在手机制造更多采用空运?苹果手机在中国生产以后进入欧美市场,几乎全是包机的模式在做。这里面有它的道理。

我们认为供应链首先定位不是客户服务,让你的客户不投诉你,销售有麻烦找你忽悠一下客户喝个酒,聊聊天,不是这么简单,是有销售增长的作用。

二、运营成本的降低。大家有的时候感觉可能不是那么明显,我们想的都是外包物流的成本降低,跟车队谈判,把他的企业成本降低下来,我想宝供物流企业集团过去几年的发展,早期会碰到非常多这样的例子,甲方跟你谈降价,把你的成本刨得一清二楚然后跟你拼命的谈,甚至有些大的消费品企业现在还在跟我谈,我的合作对象物流企业一定不找大的物流企业,一定找中小型,为什么?好砍价。实际上他有一个误区是什么?拿乳业做例子,乳业产品有保鲜期。进入到流通渠道,晚十天你已经按照超市的要求开始打折,消费者一看到你的生产日期,比别的同类产品下线的时候还早十天,一看觉得你这个产品不新鲜了,你还要做促销卖给他,实际上这部分费用就转化成了营销费用或者经销商的补贴费用,这个钱完全可以通过供应链的优化变成利润。这个方面我们看到,供应链的优化对运营成本是非常重要的杠杆,以前大家无所谓,黄金十年发展的时候,能够供得上,能够进入渠道占市场份额就是好的,但是现在做一个消费品,利润不到3%-4%的时候,供应链能够省一分钱就是纯利润。

三、降低资金占用。我们看到中国的消费品企业在流通环节里面库存的占用,爆库,旺季和促销季节,现在又到了团购季节,这里面你非直接成本,资本的占用比例非常大,轻轻松松10%-15%的节约空间。

四、促进生态圈健康。我们讲到互联网是一个大生态圈,传统经济下面供应链何尝不是一个生态圈。 从供应商到采购体系到产品设计体系、生产供应体系、经销商和渠道,就是一个生态圈。前面三点如果做得不好,为什么出现很多消费品企业的经销商不干了,他发现作为一个产品制造企业,你只是把压力转嫁给他,把库存推给他,没有给他合理的支持。他经常告诉你说竞品做促销了,为什么你要三个月以后才能做促销?因为我告诉他的结果是,因为你的合作方供应链反应速度、生产能力,没有办法在三个月以内反应到竞品的速度。别人每个月做促销,我只能每个季度做促销,市场激活肯定不一样。对经销商来讲,你对我没有支持力,你只是在压榨我,我跟你不是长期合作。生态圈的打造,供应链同样是核心部分。

这是我们现在越来越多用到维度,实际上魔方核心的部分都是供应链,三个维度:1、需求维度,怎么样掌握客户的需求维度,他常规和非常规的需求,供应链正常的时候不是问题,但是一旦进入消费旺季、促销,波动性的时候,供应链关键性就出来了,所以要把常规和非常规的情况分开讨论;2、渠道和客户维度,我们的渠道和他的特点、特性,在供应链的需求上面是截然不同的,传统渠道与新渠道,他有各自独特的要求;3、产品维度,我们讲到有利润贡献和没有利润贡献,互联网在这个方面恰恰做得最薄弱,为什么?我们看马云也好,马化腾也好、百度也好,互联网企业的人不是从传统经济出来的,没有线下的经验,不能体会这些维护对它带来真正的作用。唯一有线下经验的刘强东是从摆摊开始的,所以他对销售还有体会。在供应链里面,一定要把产品维度加进来。

把这三个东西做好了,供应链就能够起来。而能够把这三个做好的中国企业,目前我们合作的对象中来看很少,相信不超过五家企业。如果这三个方面结合好了,互联网只是我拥抱的范围之一,互联网可以很轻松的加到魔方里面去,归到客户、渠道、产品维度。

结合今天的要求,我们稍微讲讲4.04.0我们的判断来看,大范围讲有四个特点:1、数据计算能力,连接性;2、分析和智能,这是现在最缺的,咨询行业也讲到,有些咨询企业,为你们提供服务的时候,拿了你们的大数据,可以分析出很多数据结果,但是数据结果和商业决策怎么联系?3、人机互联。我们比较熟悉的小米,小米为什么能起来?在他的产品研发过程中,他让未来的用户参与到研发过程,当这个产品发布的时候,小米的屌丝会觉得这个产品本身就是为每个人量身订作的。锤子也是模仿这个模式,但是做第二家的时候,这个概念就没有那么新鲜了;4、转化到现实世界。我们一直开玩笑讲,现在中国企业能力很强,在深圳我们投的智能眼镜,现在可视化已经没有任何问题了,如果我们拿到新加坡和硅谷比较,他能做到的是什么?眼镜带上,你手在前面做动作,这个东西就到你的手上来了,你要看月球、土星,可以把星球拿在自己手里面。中国的技术是带上这个眼镜能够看到,但是不能引导他,国外的技术是可以转化为在手里的。甚至我听说在以色列有一个最新的技术,已经可以把人脑所有的区位功能定位,可以直接显现在每个人眼前,虚拟现实已经很真实了。

怎么样把我们的商业价值通过现实世界的转化体现出来?这里我们有一个数字,制造抓手像罗盘这样的东西,这里面大家不用看外面的一圈,主要看内部的一圈。内部的一圈有这么一个大方向,我们定义叫价值动因。从服务到售后,大家可能知道我们以前在3C产品行业讲到的蓝色快车,现在新三板上市,一些售后服务的企业,在这个领域里面很好,这个领域里面售后服务的价值通常在10-25年左右,而且谁有本事建立一个全国市场的网络,就是一个很好的平台。资源和流程的有效性,供应链优化带动了生产效率的提升3%-5%,什么概念?工业自动化要做到3%-5%的提升需要5-10年的时间,供应链可以通过1-2年的时间提高生产效率3%-5%,甚至有些企业整个提升可以在3-6个月实现。资产利用率,到了旺季工厂都说仓库不够用,要到外面租库,有必要吗?其实通过供应链的优化完全可以实现整个系统零资产。有一个说法,现在物流企业大规模在外面建园区,千万要避免一件事情,造了航空母舰,然后开拖拉机在里面。我们做了很先进的固定资产,但是我们管理运营他的时候,我们用的开拖拉机的水平在管理。这是我们讲到的资产利用率方面有很大的提升空间。

下面是劳动效率的提升,怎么让知识转化为低门槛的工作技能,还有库存的成本降低、质量提高、进入市场的时间、反应速度,这是非常关键的。别人能做到的,如果你落后了,对不起这个市场份额就不是你的。这个数字化的罗盘是一个总结,最后要它产生价值,还是要回到几个关键的因素。任何一个企业要把自己的落点按照这些维度分析一下,看看能不能提升。

最后,消费品企业怎么向供应链转移?我是很现实的,大家不要讲现在的供应链做得多高,我不太相信。我认为我们中国的消费品企业,还是要老老实实把三步走踏实,局部优化。刚刚会长讲到了中国的物流费用成本占GDP比重很高。第一次的市场调研是我做的,我作为咨询顾问做的第一个项目是我负责的,不是一个骄傲点,是中国这个行业值得优化的很重要的一点,而且这个费用只代表了直接成本,没有考虑到库存天数、背后的资产等低效率的东西。我相信大部分在座的消费品企业包括跨国公司,很多人跟我谈,我在中国收购了一个消费品企业,我在中国建了一个新厂,怎么搭建供应链,怎么做得更好?先把局部优化做好,局部优化里面把单工厂优化做好,空间非常大。第二步再考虑端到端的供应链。最后考虑能不能在这个基础上,把一个平台变成多个平台,一套管理体系变成多个管理体系。最后才敢谈供应链变成了我的竞争优势。